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什么是一个成功的商业模式

来源/作者:转载   浏览次数:(80)  发布时间:2017-02-02


劳莘教授 | 创办了开锐管理咨询(KRC)从事企业管理咨询16年,专长商业模式创新设计、转型战略设计、市值成长规划等领域,是“发现-创新-投资”商业模式创导者。

围绕商业模式有哪些关键元素?

商业模式可持续的关键在哪里?

什么决定了商业模式的优劣?

企业短期爆发增长需要什么思维?

如何才能成倍提高资源转化率?

一、商业模式到底是什么?

我们一直说商业模式具有着巨大的力量,商业模式到底是什么?是什么东西的“模式”?我认为,商业模式是资源向经济价值的转化模式。围绕其中三个关键词,即资源、价值、转化,可以引申出更多内容。

1、商业模式的密码

首先,从资源角度来看,企业的关键资源中隐藏着成功的基因密码,围绕这种基因的创新才能有效。资源包括自然资源、人力资源和资本资源。企业内各种资源的掌握并不是均等的,不同商业模式能够顺利运行所需要的资源也各不相同。因此,商业模式创新需要从优势基因的扫描开始,以它为中心,寻找、构造能与该关键资源要素相结合的其他利益相关者,以创造更具竞争力的价值产出。

2、商业模式的核心

其次,从价值角度看,企业商业模式可持续的关键在于客户价值主张。为客户提供价值是新经济时代企业存在的基础。随着互联网技术的不断进步,世界的高度透明化和互通性使消费者可以获取海量信息,企业必须摒弃过去利用信息不对称钻营取巧的陋习,关注并服务于客户的利益。此外,企业掌握的资源是有限的,而经济价值,即客户愿意付费来满足的需求和欲望是无限的。有限与无限的对应中,存在着无数模式转化的可能,和不断进步的空间。

3、商业模式的优劣

最后,从转换角度看,资源转化率的高低决定了商业模式的优劣。人类发展的不同历史阶段,例如奴隶社会、农业社会、前工业社会、工业社会、电力社会等等,各自具备不同的资源转换模式。越是先进的历史阶段,资源转换的效率也就越高。在不同行业、乃至同一行业的不同企业,也有着完全不同的转化模式。但总体来讲,整个商业社会处于不断进化的过程中,不断由低转化率向高转化率进化。在先进的模式下,处于落后模式下的企业,即便具有产品和技术上的差异化优势,也一样会被颠覆。

二、商业模式的进化观

要想掌握做出创新商业模式的技术,我们还需要建立两项重要思维——进化观与系统观。进化观源自生物学概念。达尔文认为,生物之间存在着生存争斗,适应者生存下来,不适者则被淘汰,这就是自然的选择。生物正是通过遗传、变异和自然选择,从低级到高级,从简单到复杂,种类由少到多地进化着、发展着,简单的说就是“适者生存”。

与生物界相比,商业世界是一个更加快节奏的社会。与过去相比,今天企业面临着更加复杂多变、难以预测的生存环境。科学飞速发展,产品从导入市场到成熟衰退的周期大幅缩短。企业必须跟上节奏,时时革新,否则就会在激烈的竞争中出局。

与此同时,随着创新节奏的加快、资本的融入和用户接受度的提升,企业也能够以更快的速度在短期间内爆发式增长。图1-2的表格描绘了在过去的十年中,创业公司要增长到10亿美元或者更高的市值所需要的时间。蓝线是一条对数回归线,表现出从大约7.5年减少到不足2.5年。

在这样的快节奏下,商业模式中的进化观,不再是“适者生存”,而是“高者生存”。资源向经济价值的转化率越高的模式,就越为先进。而且这种进化是有方向的、不可逆的,像卒子过河一样,不断地从低转化率向高转化率前进。人类社会的进步也体现为资源向经济价值转化率的不断提高,发展中国家产业结构差,指的就是资源消耗大、转化率低,学习发达国家进行产业结构调整和升级,就是去提升资源向经济价值的转化效率。

反言之,如果从输入到输出的效率转换没有得到有效提升,那么无论多么眼花缭乱的名词,都不是真正的商业模式创新。

例如,目前市面上的矿泉水瓶都是圆形的,我们把它改成三角形,这算不算商业模式创新?掌握进化思维后,可以迅速判断出,由于从资源向经济价值的转化率并没有提高,这其量只能是产品或工艺上的创新。而这种创新并不一定能够直接带来效益,早期可追溯到Swan与Thomas Edison的电灯之争,近期也有大量技术领先企业在商业竞争中溃败的案例。

三、商业模式的系统观

那么,我们如何才能成倍地提高资源的转化率呢?这就引出了系统观。

在新经济时代,企业已经不是孤立的个体,与周边的合作伙伴不仅仅是浅度连接的、线性的买卖关系,而是一种深度互联、类似于生态系统的网状多层关系。

什么是网状多层关系?

举个简单的例子,在中国,当成年男女谈恋爱的时候,是一种单线的连接关系,可是一旦进入婚姻,有了孩子,彼此背后的家庭也成了姻亲,单线的联系开始变得互相交织,成为复杂的网状系统。

在商业社会里,我们所熟知的淘宝,它也完全不同于实体商业中的柜台,而是一个嵌入了成千上万家企业的生态体系,各种各样的生态角色在其中并存共生。例如淘女郎,她们与淘宝本身并没有直接的合同关系。但是这个生态系统为淘女郎们提供了展示平台,为商家提供了寻找网模、推广店铺的营销平台,对消费者来说,不仅能刺激购买,还是一个学习服饰搭配,时尚娱乐的平台。

这种生态系的打造,对企业究竟有多重要?我们可以回到一个长久以来的争论,那就是,一个企业的经营效果究竟是由环境决定,还是由自身决定?选择前者的,往往会表现的十分消极,因为一切都是外部环境决定的,企业无法改变。选择后者的,认为内因能够影响外因,强调靠自身努力去提高经营效果。可是,同样的公司在不同的环境之中,经营效果确实不同。实际上,这是两种典型的把个体和环境相对立的做法。

在新经济时代,商业模式理论消除了个体和环境的二元对立关系,取而代之的是系统思维。它认为企业即便本身不发生太多变化,只要能够重构其与环境的关系,搭建合适的生态系统,也能使企业的经营质量和效果得到大幅度的提高。

为了便于理解这个概念,可以看一下圆尾鹱的案例。

圆尾鹱原本是百慕大地区一种很常见的鸟。第二次世界大战结束后,百慕大群岛因其优美的环境而被房地产商视为开发宝地。到20世纪50年代初,过度的、不合理的开发以及外来物种的侵袭,使得圆尾鹱几乎濒临灭绝。生物学家David Wingate 试图复原该岛的整个生态系统,挽救珍稀的圆尾鹱。此时他面临两大问题,一是原本茂密的、圆尾鹱喜欢筑巢的香柏树林被观赏性树木取代,已经消失殆尽。二是外来的物种陆地蟹对圆尾鹱的食物莎草进行了毁灭性的破坏。

起初,David Wingate采取的是单线式措施,包括搭设人工巢穴、种植莎草和香柏树等。但人工巢穴最多只能保障圆尾鹱不灭绝,无法让它变得很繁荣。新种的莎草则受到陆地蟹的掠食,幼小的香柏树也被台风连根拔起。圆尾鹱终究难以逃脱灭绝的厄运吗?David Wingate最终还是想到了系统解决的办法,他引进了两个新物种,一是木麻黄,将其种在香柏树之前抵挡台风;二是夜鹭,它是陆地蟹的天敌,为圆尾鹱夺回口粮。方向调整之后,圆尾鹱有得住、有得吃,又重新繁衍生息起来了。

如果把圆尾鹱比作一家企业,它曾经在市场上一家独大,可是由于环境变化,这家公司迅速衰落了。这方面,最经典的例子就是诺基亚了,作为曾经这个星球上的手机霸主,最后竟到了失败被微软收购的结果。在被微软收购时,诺基亚的高层说了一句很伤感的话:我们什么也没有做错,但我们失败了。

按照传统的思维,很多人会建议企业适应环境,改变自身。但就如同圆尾鹱不能放弃莎草和香柏树一样,企业原始的基因决定它很难作出根本性改变。第二种方式是政府伸出援手,实施“人工饲养”,但这种方式也只能让企业不至于猝死,却无法真正帮它回到增长轨道。第三种方式,就是恢复企业曾经熟悉的竞争环境,可环境变了就是变了,进化是单向的,历史洪流不可逆转。

David Wingate最终成功的方法,是为圆尾鹱引入了两个新的合作伙伴,重构了它的生态系统。商业模式的系统观也一样,其核心是去搭建企业与客户、与其他利益相关方形成的,谋求自身持续发展的商业生态体系。

 

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